一代人終將老去，但總有人正年輕。
©深響原創(chuàng) · 作者｜小軍 亞瀾 丁直仁
核 心 要 點
馬云將徹底退出阿里巴巴核心管理層
第一代互聯(lián)網(wǎng)大佬們正在遭遇年輕一代的沖擊
傳承問題成為第一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭的共同難題
失敗的傳承會為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)
人永遠(yuǎn)是解決企業(yè)傳承問題的核心
將公司交給職業(yè)經(jīng)理人需要審慎
如無意外，預(yù)熱一年后，在五十五歲生日的今天，馬云將如約“退休”。
一年前，馬云發(fā)表公開信，稱一年后將從阿里巴巴集團(tuán)董事局主席的位置上退休，在2019年9月10日之后，其將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事會成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會。
這意味著，繼2013年卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職后，馬云將徹底退出阿里巴巴核心管理層，馬云稱，為了這一天，他已籌謀十年。
盡管在公開場合出現(xiàn)時，這位個子不高的浙江人看上去總是精力充沛，但在為數(shù)不多的公開近照中，作為執(zhí)掌近五千億美元市值公司的企業(yè)家，馬云雙鬢已現(xiàn)白發(fā)。
創(chuàng)業(yè)二十四年、創(chuàng)辦阿里巴巴二十年，馬云是真想退休了：“我深知從能力、精力和體力的角度，任何人都不可能永遠(yuǎn)擔(dān)任公司的CEO和董事長工作�！�
深愛金庸武俠文化的馬云，不僅將武俠文化打造成為阿里巴巴的核心文化，更是深深嵌入到了自己的人生中：常在思過崖行走，在摩天崖爭辯，在光明頂見客。
金庸名篇《笑傲江湖》里，隱居思過崖的風(fēng)清揚(yáng)與令狐沖相識后，向令狐沖傳授了獨孤九劍，使得令狐沖成為當(dāng)世絕頂高手之一。
如今，另一位風(fēng)清揚(yáng)選擇正式將阿里巴巴交出去，但他的目的不只是培養(yǎng)出一個絕頂高手，而是要讓一家巨無霸企業(yè)在創(chuàng)始人隱退后依然健康發(fā)展。
這不只是對馬云一個人的考驗。
馬云、馬化騰、李彥宏、劉強(qiáng)東、丁磊、張朝陽……這批抓住了二十世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)大潮的知識英雄們，歷經(jīng)二十余年的商場拼殺，如今都已成為商界大佬、成功典范，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大、業(yè)務(wù)地盤持續(xù)擴(kuò)張的同時，伴隨年歲增長，雖仍值壯年，企業(yè)接班問題依然日益緊迫。
擺在面前的問題是類似的：傳承過程中的創(chuàng)新力問題、領(lǐng)導(dǎo)人問題、未來擔(dān)當(dāng)力問題和文化傳承問題，每一個都棘手。
大洋彼岸的美國或許能為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬們提供接班的借鑒：微軟、蘋果、IBM、雅虎，企業(yè)興衰已在這些前輩們身上有過演練。但在中國短暫的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史中，并沒有先例可循，作為第一個上交考卷的人，馬云退休成為觀察中國第一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭交班的唯一案例。
互聯(lián)網(wǎng)代際交替
在成立二十周年紀(jì)念日到來的前一周，阿里巴巴20億美元收購網(wǎng)易考拉的消息正式落定。
在部分人看來，這是現(xiàn)任管理層對二十周年的“獻(xiàn)禮”，但在另外一部分人看來，對于已經(jīng)擁有跨境電商業(yè)務(wù)的阿里巴巴而言，這并不是一次進(jìn)攻，而是針對拼多多的防守——據(jù)相關(guān)報道，阿里巴巴之所以斥資收購網(wǎng)易考拉，目的在于阻止拼多多與網(wǎng)易考拉走在一起。
1964年出生的馬云大概想不到，在阿里巴巴已經(jīng)強(qiáng)大到看似無所不能的時候，他的電商帝國會遭遇來自一位年輕人的攻擊。
拼多多最新一期財報顯示：截至3月底，拼多多年活躍買家數(shù)達(dá)4.433億，較去年同期凈增1.484億——增速迅猛，仍在繼續(xù)拉近與阿里巴巴的距離。
這是一個注定崛起的中國電商第三極，而且它是如此年輕：
拼多多不到四歲，阿里巴巴正在慶祝自己的二十歲生日。
被打上下沉市場、社交裂變傳播等標(biāo)簽的拼多多，如今成為了阿里巴巴面前最具挑戰(zhàn)的競爭對手，它的領(lǐng)頭人是一位同樣來自杭州的80后：1980年出生的黃錚。
拼多多創(chuàng)始人黃錚
黃錚之前，1979年出生的王興也已經(jīng)為阿里巴巴制造了許多“麻煩”，在外賣領(lǐng)域，雙方劍拔弩張，王興在一次采訪中對阿里巴巴的評價廣為流傳——“從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強(qiáng)，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們�！�
與馬云相比，黃錚、王興都是不折不扣的后輩，他們各自帶領(lǐng)的公司，正是中國互聯(lián)網(wǎng)不同代際的典型代表。
馬云和阿里巴巴，則是典型的第一代互聯(lián)網(wǎng)大佬和互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
時間退回二十年前，塑造了如今中國電商版圖的阿里巴巴剛剛在杭州湖畔花園小區(qū)成立。發(fā)生在湖畔花園的十八羅漢故事已經(jīng)廣為人知，當(dāng)時馬云規(guī)定，員工必須在他家附近租房，確保五分鐘可以到公司；員工每天工作16到18小時，困了就席地而臥。
在遠(yuǎn)超996的工作強(qiáng)度下，4月15日，alibaba.com上線。耶魯博士、華爾街混跡多年的Invest AB副總裁蔡崇信聽說阿里巴巴后，立即飛赴杭州洽談投資。和馬云談了4天后，蔡崇信決定加入阿里巴巴，在蔡崇信的幫助下，1999年10月29日，阿里巴巴獲得500萬美元投資，傳奇拉開序幕。
距湖畔花園不到200公里的上海，出身寒門的江蘇南通人季琦認(rèn)識了被稱為神童、正在甲骨文上班的上海人梁建章，二人相談甚歡，攜程的雛形在多次交談中漸漸浮現(xiàn)。隨后，季琦的同學(xué)、浙江海寧人沈南鵬被邀請加入，1999年10月，梁建章和季琦投入20萬，均占股30%，沈南鵬投入60萬元占股40%，三個人共同注資100萬人民幣后攜程網(wǎng)正式成立。隨后，擁有旅游行業(yè)經(jīng)驗的范敏加入，攜程四君子就此聚首。
攜程四君子
此時，從1999年中國股市519行情中淘到第一桶金的滬漂陳天橋決定將賺到的錢全部投入到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)辦了上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司。
當(dāng)時沒有人能預(yù)料得到，這三家同時創(chuàng)辦于1999年、名不見經(jīng)傳的小公司，在接下來時間里會迅速成長為影響中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量。
如今回顧，1999年看上去是一個略顯傳奇的年份，而事實上，阿里、攜程、盛大只是時代浪潮中的浪花一朵。
在世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，許多公司順勢成立，它們中的佼佼者，如今均在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖上占有一席之地。
1997年，從寧波電信局出走的丁磊在廣州成立網(wǎng)易工作室；一年后，深圳人馬化騰創(chuàng)立騰訊、宿遷人劉強(qiáng)東創(chuàng)立京東、西安人張朝陽創(chuàng)辦搜狐、黃岡人周鴻祎離開方正組建了三七二一科技有限公司；2000年，海歸李彥宏在北大資源賓館創(chuàng)立百度。
相同的歷史際遇讓60后馬云、李彥宏、張朝陽、梁建章與70后馬化騰、丁磊、周鴻祎、陳天橋在之后的事業(yè)發(fā)展中不斷產(chǎn)生交集，他們共同經(jīng)歷了中國互聯(lián)網(wǎng)從無到有、從小眾到大眾、從荒蕪到繁華的過程，也因此分享到了一個新產(chǎn)業(yè)誕生之初的所有紅利。
他們共同成為了中國互聯(lián)網(wǎng)的第一代大佬，但與馬云一樣，
第
一批互聯(lián)網(wǎng)大佬們正集體遭遇來自新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的挑戰(zhàn)。
除了給馬云制造麻煩的黃錚和王興；同樣是80后的張一鳴正猛烈進(jìn)攻馬化騰、李彥宏的地盤；曾經(jīng)風(fēng)光無限的張朝陽早已遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的中心；而靠大話西游度過網(wǎng)易第一次危機(jī)的丁磊則也面臨不得不出售考拉的窘境。
2014年，世界互聯(lián)網(wǎng)大會在烏鎮(zhèn)召開，中國互聯(lián)網(wǎng)能數(shù)得上名的企業(yè)家齊聚一堂，BAT三巨頭的掌門人自然是人群焦點。一個由丁磊發(fā)起的飯局由于聚集了諸多大佬，一時成為熱議話題，在那張小小的飯桌邊，并沒有年輕人王興、張一鳴、程維的身影。
2014年第一屆互聯(lián)網(wǎng)大會的丁磊飯局大佬合影
彼時，今日頭條正在處理版權(quán)上的麻煩，字節(jié)跳動的名字尚不為大眾熟知，拼多多要在一年后才會成立。
不過，移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、線上線下的結(jié)合等多重因素給了少壯派充分的發(fā)揮空間。僅僅兩年后，王興、張一鳴、程維已經(jīng)成為公眾、媒體共同關(guān)注的熱門人物，一次閉門對話成功制造話題，丁磊發(fā)起的大佬夜間飯局不再是烏鎮(zhèn)唯一的焦點。而最近，百度市值已經(jīng)跌出中國互聯(lián)網(wǎng)前三，甚至低于年輕的拼多多，第三的位置由美團(tuán)取而代之。
2016年烏鎮(zhèn)峰會，王興、張一鳴、程維閉門對話
后來者步步緊逼。
2013年，馬化騰在一次公開活動中說出名言：即使你什么錯都沒有，就錯在你太老了。
“我最擔(dān)心不理解以后互聯(lián)網(wǎng)的主流用戶的使用習(xí)慣是什么，包括QQ也好，微信也好，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要更新，即使你什么錯都沒有，就錯在你太老了。”
殘忍的是，一代人終將老去，但總有人正年輕。
即便焦慮如馬化騰、時刻關(guān)注年輕一代的動向，依然無法阻擋今日頭條、抖音的崛起。
第一代互聯(lián)網(wǎng)大佬們年歲漸長的事實無法回避，面對新一代少壯派以及永遠(yuǎn)追求新奇的用戶，企業(yè)傳承已然是一個必須正視的問題。
失去創(chuàng)始人，它們會怎樣？
Develop a company as a product （像做產(chǎn)品一樣做公司） ，這句在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域并不新鮮的話，最近因為張一鳴的推崇，在互聯(lián)網(wǎng)圈又火了起來。
產(chǎn)品最為顯著的特征是：依靠團(tuán)隊和機(jī)制，快速迭代、不斷進(jìn)化。與單個產(chǎn)品相比，公司顯然是更為復(fù)雜的組織，將這一理念貫徹到創(chuàng)業(yè)的過程中，一定程度上反映了張一鳴對公司擁有良好的治理結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊、不斷自我迭代進(jìn)化的能力的某些期許。
如何讓一手創(chuàng)辦的公司在自己抽身撤退后依然健康發(fā)展，是企業(yè)家們共同的難題，而人始終是解局的核心。馬云之所以能夠徹底放手，與人息息相關(guān)。在一年前發(fā)布的告別信中，他宣稱自己的退休，意味著“阿里巴巴完成了從依靠個人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級”。
傳承之所以難，是因為它本質(zhì)上違背人性：
創(chuàng)始人憑借自己的聰明才智、勤奮努力將企業(yè)做大做強(qiáng)，但其職業(yè)生涯后期最重要的事，卻是將個人影響盡力從自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)中摒除。
在中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人的烙印更加突出：
他們不僅在內(nèi)部擁有絕對權(quán)威，而且個人氣質(zhì)已經(jīng)與企業(yè)文化融為一體。
阿里重運(yùn)營、騰訊重產(chǎn)品、百度重技術(shù)，這是過去BAT時代業(yè)界對三巨頭的公認(rèn)評價，BAT之所以形成如上風(fēng)格，除了有主營業(yè)務(wù)的需求，與創(chuàng)始人的個性也息息相關(guān)：馬云是著名的演講大師，說話極具煽動力；馬化騰本身就是一個相當(dāng)重視細(xì)節(jié)和體驗的優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理——騰訊內(nèi)部至今流傳著馬化騰親自為員工挑椅子的故事；李彥宏作為超鏈分析技術(shù)的發(fā)明者，打造出百度的同時，也促成了百度工程師文化的興盛——在去年陸奇離職的敏感時期，李彥宏依然堅持出現(xiàn)在了內(nèi)部的黑客馬拉松現(xiàn)場。
少壯派的代表美團(tuán)創(chuàng)始人王興雖不愛接受采訪，但他的言論和傳說始終在江湖上飄蕩，作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興的堅持、細(xì)膩、危機(jī)感和大局觀也深深影響著美團(tuán)的氣質(zhì)。
一位美團(tuán)管理層向「深響」如此回憶，2016年在一個內(nèi)部戰(zhàn)略會議上，王興解釋為何拒絕媒體專訪、行業(yè)會議演講的邀請：現(xiàn)在還是要考慮公司的生存和發(fā)展問題，盡快讓公司盈利，如果不能盈利，這個公司能不能活下去都是問題，“現(xiàn)在讓我出去講，講什么呢？
講當(dāng)一天燒掉幾千萬的公司CEO是什么體會嗎？
”
會議發(fā)言結(jié)束后，王興下臺與具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通，對其中一個負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)：其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)現(xiàn)在之所以能取得成績，是因為之前燒了幾十億，之后做事不能再以燒錢的思維去做。這讓該位管理層人士印象深刻：臺上講這個，下了臺還在講這個。
即便如從創(chuàng)業(yè)初始就注重公司進(jìn)化的張一鳴，直至近兩年仍會在朋友圈分享招募、面試員工的心得；一些時候，也不得不行使創(chuàng)始人的權(quán)威——在與錢穎一的對話中，張一鳴曾透露，“很早的時候，我發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊不用抖音，很著急。我要求他們每個月拍兩條視頻，要獲得多少個點贊，用強(qiáng)制手段讓大家保持年輕�！�
沒有人可以被完美復(fù)刻，創(chuàng)始人的接班者必然與創(chuàng)始人在個性、思維方式、好惡等方面存在差異，
傳承考驗的不只是接班者一人，接納新掌門、與原有風(fēng)格融合對企業(yè)整體都是考驗。
2017年初，李彥宏力邀職業(yè)經(jīng)理人陸奇加盟，并在隨后的媒體溝通會上高調(diào)表示所有業(yè)務(wù)都放在陸奇那，但雙方的甜蜜期并未持續(xù)太久，不到兩年，陸奇便宣布離開百度。有關(guān)陸奇與李彥宏在商業(yè)化上的認(rèn)知分歧，以及陸奇對百度整體戰(zhàn)略制定遭遇到的內(nèi)部阻力的故事被廣泛傳播，這是一個頗為典型的交接失敗案例。
相較之下，馬云為接班做了更為充分的準(zhǔn)備，不只是換個人而已，他用十年時間，逐步建立創(chuàng)始人制度、構(gòu)建團(tuán)隊人才培養(yǎng)機(jī)制，
意在將創(chuàng)始人的企業(yè)管理能力制度化、體系化，更重要的是，將創(chuàng)始精神延續(xù)下去。
作為開創(chuàng)了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的第一代大佬們，他們在享受產(chǎn)業(yè)初期發(fā)展紅利的同時，也必須面對很多事情無法得到借鑒的現(xiàn)實，棘手的傳承便是幾乎沒有參考對象。不過，如果把觀察的范圍擴(kuò)大，這些看上去暫時無解的問題，也許可以從科技產(chǎn)業(yè)的前輩們身上尋求啟發(fā)。
千億美金的教訓(xùn)
失敗的傳承會為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，雅虎的沒落足以說明這點。
回顧這場災(zāi)難般的企業(yè)交班史，錯位的領(lǐng)軍者是導(dǎo)致雅虎衰落的根源。
年少有為的楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅在創(chuàng)辦雅虎并大獲成功后的第二年，便決定招聘一名伙伴管理執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，以便自己埋頭科研。
楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅
1995年，雅虎第一任CEO蒂姆·庫格爾 (Tim Koogle) 加入公司，他是一名典型的職業(yè)經(jīng)理人，在摩托羅拉完成積累后，庫格爾曾擔(dān)任了兩年InterMec （發(fā)明條形碼的公司） 的總裁。商業(yè)周刊封面曾評價庫格爾是雅虎“理性成熟的代表”。
蒂姆·庫格爾
庫格爾的主要貢獻(xiàn)是開創(chuàng)了雅虎的免費(fèi)商業(yè)模式——
免費(fèi)提供服務(wù)然后以廣告作為公司的創(chuàng)收來源。
但他投資激進(jìn)且運(yùn)氣不好，趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時代，加上公司業(yè)績不佳，股價下跌了近90%，2001年5月庫格爾辭去執(zhí)掌了5年之久的雅虎公司CEO一職。
幫助雅虎度過難關(guān)的是第二任CEO特里·塞繆爾，但也是他將雅虎引向了戰(zhàn)略失焦的深淵。
塞繆爾此前是華納兄弟電影公司的CEO，雖然塞梅爾因為削減沒有意義的企業(yè)項目、優(yōu)化企業(yè)組織而獲得信任，還實現(xiàn)雅虎業(yè)務(wù)的多樣化，通過溢價服務(wù)和分類廣告減少了雅虎對顯示廣告的依賴性。但不可否認(rèn)，
這不僅使得雅虎的定位進(jìn)一步模糊，更導(dǎo)致了雅虎極客文化的缺失，讓雅虎喪失了對技術(shù)的關(guān)注，直接導(dǎo)致雅虎錯失了搜索和社交網(wǎng)絡(luò)的兩次機(jī)會。
特里·塞繆爾
在塞繆爾任期的最后階段，雅虎的盈利增長已經(jīng)達(dá)不到華爾街預(yù)期，雖然依靠拋售谷歌股票創(chuàng)造了虛高的盈利，但事情已經(jīng)變得糟糕起來。
到了2007年，楊致遠(yuǎn)應(yīng)公司董事會請求不得不重新出山親自上陣，然而雅虎已經(jīng)不是當(dāng)初的雅虎。楊致遠(yuǎn)拒絕微軟收購保住了公司，但也因此得罪了本可以大發(fā)橫財?shù)墓蓶|，當(dāng)他辭去CEO職位時，華爾街無人抱憾。
事實上，美國科技公司創(chuàng)始團(tuán)隊引入職業(yè)經(jīng)理人是常見選擇，蘋果創(chuàng)始人喬布斯早在1983年就挖來百事可樂總裁斯卡利任CEO、谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在公司只有200名員工的時候就找來了埃里克·施密特任CEO。這與公司創(chuàng)始人的背景相關(guān)：
在美國互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人大多是技術(shù)奇才，而CEO則是商界精英。
但雅虎的落寞暴露了這一模式存在的問題：在美國，幾乎所有公司發(fā)展到后期，創(chuàng)始人及其家族的股權(quán)大多所剩無幾，大部分股權(quán)散落在“民間”，要管理這樣的公司，董事會聘請職業(yè)經(jīng)理人和各種管理人員便是常事，而董事會里除了大的投資基金和銀行的代表，剩下的就是獨立董事，也就是說，
大多數(shù)核心人員的首要任務(wù)是保證投資者的利益，而非公司真正的長遠(yuǎn)發(fā)展。
CEO與創(chuàng)始人對技術(shù)核心的不同理念、不同執(zhí)著程度，決定著企業(yè)交班的結(jié)局是否能夠如意，雅虎正好是一個反例。
人始終是決定事情能否成功的關(guān)鍵。
尋找合適的接棒人
如何尋找合適的接棒者？老大哥微軟和阿里巴巴同級生谷歌的選擇或許能夠提供一些啟發(fā)。
創(chuàng)立微軟的第十四年，不到四十歲的蓋茨提出了微軟高管退休時間表，他決定讓創(chuàng)始團(tuán)隊成員史蒂夫·鮑爾默接任CEO一職，蓋茨與鮑爾默相識于大學(xué)期間，1980年，微軟創(chuàng)辦6年后，鮑爾默應(yīng)蓋茨之邀加入微軟。
比爾·蓋茨與鮑爾默
2000年1月，擁有著交易、財務(wù)和產(chǎn)品營銷背景的商人鮑爾默，取代了軟件和技術(shù)天才蓋茨，成為微軟新任首席執(zhí)行官。在鮑爾默被任命為比爾·蓋茨繼任者一周后，微軟的股價曾沖到史無前例的58美元。
然而，掌舵微軟的14年間，沒有任何技術(shù)背景的鮑爾默犯了太多錯誤，微軟不斷被谷歌、蘋果、Facebook在各個領(lǐng)域超越，從消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者演變成為碌碌無為者。
微軟另一位創(chuàng)始人保羅·艾倫曾回憶到，對于鮑爾默出任公司CEO感到十分震驚，因為“他的才華主要來自于商業(yè)層面，而不是技術(shù)層面。也就是說，鮑爾默不是‘產(chǎn)品大師’�！�
喬布斯也曾經(jīng)在自傳中公開談?wù)擋U爾默在微軟的問題上所扮演的角色——
“做銷售的人經(jīng)營公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。
斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運(yùn)，能夠東山再起，但我認(rèn)為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色�！�
以上種種，使得外界將“微軟失落的十年”都?xì)w咎于鮑爾默。
2013年，鮑爾默時代在一片“吐槽”中落幕，微軟CEO選擇委員會耗時五個月物色新任CEO——起初考慮選聘公司外部人士，最終，薩提亞·納德拉這位已在微軟任職22年之久的老員工在2014年初成為了微軟第三任CEO。
在納德拉上任之初，微軟內(nèi)部外部問題重重
與鮑爾默不同，納德拉工程師出身，與蓋茨同屬邁爾斯-布里格斯性格分類測試中的NT類型性格。這個旨在測量人的感知能力與決策能力的測試顯示，NT類型表明，
蓋茨和納德拉二人都是非常理性的求知者。
據(jù)介紹，董事會任命他為CEO的原因之一在于，“作為微軟員工，他同時具備外部人士的優(yōu)秀品質(zhì)”。納德拉與公司外部人士，從競爭對手到風(fēng)險投資，都有聯(lián)系。在一家被視為保守封閉的公司里，能做到這點非常難得。
微軟CEO薩提亞·納德拉
納德拉成功帶領(lǐng)微軟積極轉(zhuǎn)型，僅三年時間便使微軟市值翻番，如今的市值更是跨過一萬億美元高位，蘋果、谷歌、臉書和亞馬遜等一眾科技公司都排在微軟之后。
納德拉接任后，微軟的市值上升勢頭明顯
「深響」曾在
（點擊文字閱讀原文） 一文中總結(jié)過納德拉的方法，
對內(nèi)刷新文化，對外刷新合作，整體刷新戰(zhàn)略。
納德拉致力于“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，而不是另起爐灶建立一個與之前完全不同的微軟，這對于許多野心勃勃的改革者來說格外難得。
同級生谷歌的經(jīng)歷更為順暢。
谷歌很早開始就是以“三駕馬車”的形式在運(yùn)作。拉里·佩奇 （Larry Page） 和謝爾蓋·布林 （Sergey Brin） 這兩個技術(shù)大佬出身的創(chuàng)始人，很早就在投資人的建議下找了職業(yè)經(jīng)理人埃里克·施密特 （Eric Schmidt） 幫忙。
施密特任上相當(dāng)有建樹，可以說是他一手搭建了谷歌的團(tuán)隊和企業(yè)架構(gòu)，為谷歌成功的商業(yè)模式立下了汗馬功勞。
《華爾街日報》曾評論，是施密特在一片混亂中創(chuàng)造了谷歌的架構(gòu)和紀(jì)律。
2015年，兩個創(chuàng)始人選擇重組谷歌，將創(chuàng)新業(yè)務(wù)拆分出來，與原有的核心業(yè)務(wù)一同，組建了Alphabet；并將作為子公司的谷歌交到了桑達(dá)爾·皮查伊 （Sundar Pichai）手 里，打造了谷歌新的“三駕馬車”：作為谷歌母公司Alphabet CEO的佩奇、作為Alphabet總裁的布林，以及作為Google CEO的皮查伊。
桑達(dá)爾·皮查伊
皮查伊是一個產(chǎn)品派管理者，不過相對于兩個創(chuàng)始人，他有更多元的從業(yè)經(jīng)驗。
在2004年加入谷歌之前，皮查伊在麥肯錫工作。加入谷歌后，他歷任Chrome、Android團(tuán)隊管理者，并于2015年成為包括Google.com、YouTube等業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心創(chuàng)收子公司Google的CEO。
皮查伊治下，谷歌業(yè)績保持了不錯的成績，他的個人回報也因此水漲船高。難能可貴的是：繼任者皮查伊延續(xù)了創(chuàng)始人對產(chǎn)品本身的關(guān)注，而不是只關(guān)注華爾街的情緒，這讓谷歌維持了其在市場中的核心競爭力。
由企業(yè)內(nèi)部鍛煉成長的納德拉與皮查伊指向同一個結(jié)論：優(yōu)秀的企業(yè)接班人，首先必須真正了解公司的主營業(yè)務(wù)，
最為重要的是，他們需要擁有傳承企業(yè)核心文化的精神，而不是只會關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)。
傳承啟示錄
無論中外，科技公司的傳承之路從來不是坦途，這與科技公司的特點有關(guān)：
作為一個智力密集型且競爭充分的行業(yè)，它對領(lǐng)導(dǎo)者的要求尤其之高，
很多時候，一個錯誤的決定就能導(dǎo)致企業(yè)陷入衰落的泥潭。
傳承過程中，創(chuàng)始人適度的參與對于內(nèi)部的穩(wěn)定也非常重要。
比如，當(dāng)微軟宣布任命納德拉時，已經(jīng)將大多數(shù)精力投入慈善事業(yè)的蓋茨決定將30%的時間花在微軟上。
而今年可謂是谷歌的多事之秋，它同時面臨著壟斷審查、國會數(shù)據(jù)隱私問詢、公司本身的員工抗議，以及大眾對谷歌的軍事承包合同的質(zhì)疑等等問題。
這些問題需要創(chuàng)始團(tuán)隊與皮查伊共同面對，大眾也期望看到曾經(jīng)在他們心中代表谷歌核心文化的佩奇與布林來給出大眾想要的答案。但從目前的情況來看，這恐怕還是桑達(dá)爾·皮查伊一個人的戰(zhàn)役：在今年的種種問題上，佩奇和布林一直都在保持沉默，甚至連谷歌最著名的TGIF全員周會兩人也缺席了長達(dá)6個月之久，這是谷歌20年歷史上最長的一次。
對谷歌來說，要解決的恐怕不僅僅是創(chuàng)始人理念傳承的問題，更多的還是
如何在企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)入新階段時，創(chuàng)始人團(tuán)隊如何平衡對技術(shù)突破的追求，以及在管理上的責(zé)任。
而對于已經(jīng)失去創(chuàng)始人的公司而言，在堅持創(chuàng)始人精神內(nèi)核與尋找新的道路之間如何抉擇，考驗著繼任者的智慧。
2011年，喬布斯健康迅速惡化，時任首席運(yùn)營官蒂姆·庫克出人意料地成為了喬布斯的接班人。這個選擇之所以出人意料，很大程度上是因為庫克與喬布斯在性格上截然不同，甚至可以說是極與極的對立。
蒂姆·庫克
喬布斯是典型的創(chuàng)始人性格，擅長抓大方向，也擅長通過極強(qiáng)的個人魅力凝聚團(tuán)隊，而庫克卻是一個曾經(jīng)在IBM任職長達(dá)12年之久、性格沉穩(wěn)，擅長打理企業(yè)運(yùn)營事項的典型“職業(yè)經(jīng)理人”。
今天看，庫克接班基本上是必然：在蘋果這樣一家以專家型崗位為主的企業(yè)中，庫克擔(dān)任的首席運(yùn)營官一職是為數(shù)不多、不受工種限制、具有很強(qiáng)的跨部門、跨業(yè)務(wù)線大局觀的位置。
而且當(dāng)時的蘋果也不需要第二個“喬布斯”：在庫克接班早期就有各種傳言，表示喬布斯本人當(dāng)時已經(jīng)制定好了蘋果接下來4年的產(chǎn)品規(guī)劃；而庫克擅長的事情，一直是喬布斯所不擅長的管理庫存、供應(yīng)鏈，理順幾個設(shè)計天才想要實現(xiàn)的偉大構(gòu)想背后現(xiàn)實的落地問題。
庫克確實做到了喬布斯期望他做的事情，和他所擅長的事情。上任之后，他修補(bǔ)了蘋果內(nèi)部在運(yùn)營及管理上的缺陷，將蘋果打造成了一個從二級市場來看更好的投資標(biāo)的，也帶著蘋果股價一路高漲，成了美股第一個破萬億市值的公司，顛覆了早期他人的預(yù)期。
但同時，庫克時代的蘋果也因為缺少產(chǎn)品創(chuàng)新而為人詬病，庫克時代早期的產(chǎn)品一直被認(rèn)為是喬布斯留下的遺產(chǎn)，也的確越到后期蘋果的產(chǎn)品越缺乏令人驚艷的創(chuàng)新設(shè)計，在全球市場、尤其是新興市場上受到了極大的挑戰(zhàn)。
除此之外，近幾年蘋果高層也是動蕩不斷。先是此前一度被認(rèn)為是庫克接班人的零售負(fù)責(zé)人、有“蘋果女魔頭”之稱的安吉拉·阿倫德茨宣布離職，今年一直以來被視作蘋果設(shè)計之魂的喬納森·艾維也選擇了離開創(chuàng)業(yè)。
而一直以來被認(rèn)為是“翻版庫克”的現(xiàn)任蘋果首席運(yùn)營官杰夫·威廉姆斯，則在今年接管了蘋果的硬件和軟件設(shè)計團(tuán)隊，成為了蘋果的僅次于庫克的二號人物。杰夫·威廉姆斯的履歷和庫克高度類似，他同樣在IBM任職十余年，有出色的供應(yīng)鏈協(xié)作和運(yùn)營能力，甚至今天擔(dān)任的職位也正是庫克接班前的首席運(yùn)營官位置。
杰夫·威廉姆斯
出生于1960年的蒂姆·庫克今年已經(jīng)59歲了，他也已經(jīng)向董事會釋放出了正在物色接班人的信息，但這個人會是杰夫·威廉姆斯嗎？一個核心問題在于，喬布斯離開的時候，蘋果需要一個像庫克這樣的人來補(bǔ)足喬布斯時代蘋果在運(yùn)營管理、供應(yīng)鏈等各方面的不足，
但今天的蘋果是否還需要第二個“庫克”呢？
情勢似乎在往悲觀的一面發(fā)展。
與美國高科技公司相比，已經(jīng)面臨企業(yè)傳承問題的中國互聯(lián)網(wǎng)公司們并沒有太多經(jīng)驗，
馬云退休是第一例將企業(yè)傳承擺上臺面認(rèn)真講述的案例。
在馬云看來，其十年準(zhǔn)備為阿里巴巴打造了人才持續(xù)涌出的機(jī)制，這是其得以解甲歸田的最重要原因。從阿里巴巴的新一批管理層來看，無論繼任者張勇，還是更年輕一代的蔣凡、胡喜成、南天，內(nèi)部培養(yǎng)出的管理者正在逐漸承擔(dān)阿里巴巴的重要業(yè)務(wù)，從現(xiàn)有局面來看，馬云選擇這個時點退休，不是沒有道理。
告別信中，馬云不無煽情的寫道：
“阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠(yuǎn)屬于阿里。
”
從美國科技公司接班的案例中可以看出，盡管選擇退休，但擺在馬云面前的仍然有兩條路： 是徹底退出阿里巴巴的一切日常管理及戰(zhàn)略方向制定； 還是以創(chuàng)始人的角色繼續(xù)在一旁為繼任者們做指引。
短時間內(nèi)，我們暫時看不到答案。
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