馬云退休啟示錄：第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人老去，誰(shuí)來(lái)接棒？

天馬星空 · 發(fā)表于 2019-9-10 10:29:02

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一代人終將老去，但總有人正年輕。

©深響原創(chuàng) · 作者｜小軍亞瀾丁直仁

核心要點(diǎn)

馬云將徹底退出阿里巴巴核心管理層

第一代互聯(lián)網(wǎng)大佬們正在遭遇年輕一代的沖擊

傳承問(wèn)題成為第一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭的共同難題

失敗的傳承會(huì)為企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)

人永遠(yuǎn)是解決企業(yè)傳承問(wèn)題的核心

將公司交給職業(yè)經(jīng)理人需要審慎

如無(wú)意外，預(yù)熱一年后，在五十五歲生日的今天，馬云將如約“退休”。

一年前，馬云發(fā)表公開(kāi)信，稱一年后將從阿里巴巴集團(tuán)董事局主席的位置上退休，在2019年9月10日之后，其將繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)成員，直至2020年阿里巴巴年度股東大會(huì)。

這意味著，繼2013年卸任阿里巴巴集團(tuán)CEO一職后，馬云將徹底退出阿里巴巴核心管理層，馬云稱，為了這一天，他已籌謀十年。

盡管在公開(kāi)場(chǎng)合出現(xiàn)時(shí)，這位個(gè)子不高的浙江人看上去總是精力充沛，但在為數(shù)不多的公開(kāi)近照中，作為執(zhí)掌近五千億美元市值公司的企業(yè)家，馬云雙鬢已現(xiàn)白發(fā)。

創(chuàng)業(yè)二十四年、創(chuàng)辦阿里巴巴二十年，馬云是真想退休了：“我深知從能力、精力和體力的角度，任何人都不可能永遠(yuǎn)擔(dān)任公司的CEO和董事長(zhǎng)工作�！�

深愛(ài)金庸武俠文化的馬云，不僅將武俠文化打造成為阿里巴巴的核心文化，更是深深嵌入到了自己的人生中：常在思過(guò)崖行走，在摩天崖?tīng)?zhēng)辯，在光明頂見(jiàn)客。

金庸名篇《笑傲江湖》里，隱居思過(guò)崖的風(fēng)清揚(yáng)與令狐沖相識(shí)后，向令狐沖傳授了獨(dú)孤九劍，使得令狐沖成為當(dāng)世絕頂高手之一。

如今，另一位風(fēng)清揚(yáng)選擇正式將阿里巴巴交出去，但他的目的不只是培養(yǎng)出一個(gè)絕頂高手，而是要讓一家巨無(wú)霸企業(yè)在創(chuàng)始人隱退后依然健康發(fā)展。

這不只是對(duì)馬云一個(gè)人的考驗(yàn)。

馬云、馬化騰、李彥宏、劉強(qiáng)東、丁磊、張朝陽(yáng)……這批抓住了二十世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)大潮的知識(shí)英雄們，歷經(jīng)二十余年的商場(chǎng)拼殺，如今都已成為商界大佬、成功典范，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大、業(yè)務(wù)地盤持續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，伴隨年歲增長(zhǎng)，雖仍值壯年，企業(yè)接班問(wèn)題依然日益緊迫。

擺在面前的問(wèn)題是類似的：傳承過(guò)程中的創(chuàng)新力問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)題、未來(lái)?yè)?dān)當(dāng)力問(wèn)題和文化傳承問(wèn)題，每一個(gè)都棘手。

大洋彼岸的美國(guó)或許能為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大佬們提供接班的借鑒：微軟、蘋果、IBM、雅虎，企業(yè)興衰已在這些前輩們身上有過(guò)演練。但在中國(guó)短暫的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史中，并沒(méi)有先例可循，作為第一個(gè)上交考卷的人，馬云退休成為觀察中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭交班的唯一案例。

互聯(lián)網(wǎng)代際交替

在成立二十周年紀(jì)念日到來(lái)的前一周，阿里巴巴20億美元收購(gòu)網(wǎng)易考拉的消息正式落定。

在部分人看來(lái)，這是現(xiàn)任管理層對(duì)二十周年的“獻(xiàn)禮”，但在另外一部分人看來(lái)，對(duì)于已經(jīng)擁有跨境電商業(yè)務(wù)的阿里巴巴而言，這并不是一次進(jìn)攻，而是針對(duì)拼多多的防守——據(jù)相關(guān)報(bào)道，阿里巴巴之所以斥資收購(gòu)網(wǎng)易考拉，目的在于阻止拼多多與網(wǎng)易考拉走在一起。

1964年出生的馬云大概想不到，在阿里巴巴已經(jīng)強(qiáng)大到看似無(wú)所不能的時(shí)候，他的電商帝國(guó)會(huì)遭遇來(lái)自一位年輕人的攻擊。

拼多多最新一期財(cái)報(bào)顯示：截至3月底，拼多多年活躍買家數(shù)達(dá)4.433億，較去年同期凈增1.484億——增速迅猛，仍在繼續(xù)拉近與阿里巴巴的距離。

這是一個(gè)注定崛起的中國(guó)電商第三極，而且它是如此年輕：

拼多多不到四歲，阿里巴巴正在慶祝自己的二十歲生日。

被打上下沉市場(chǎng)、社交裂變傳播等標(biāo)簽的拼多多，如今成為了阿里巴巴面前最具挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它的領(lǐng)頭人是一位同樣來(lái)自杭州的80后：1980年出生的黃錚。

拼多多創(chuàng)始人黃錚

黃錚之前，1979年出生的王興也已經(jīng)為阿里巴巴制造了許多“麻煩”，在外賣領(lǐng)域，雙方劍拔弩張，王興在一次采訪中對(duì)阿里巴巴的評(píng)價(jià)廣為流傳——“從戰(zhàn)斗力來(lái)說(shuō)，阿里非常強(qiáng)，但如果他們各方面做得更有底線一點(diǎn)，我會(huì)更尊敬他們。”

與馬云相比，黃錚、王興都是不折不扣的后輩，他們各自帶領(lǐng)的公司，正是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)不同代際的典型代表。

馬云和阿里巴巴，則是典型的第一代互聯(lián)網(wǎng)大佬和互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

時(shí)間退回二十年前，塑造了如今中國(guó)電商版圖的阿里巴巴剛剛在杭州湖畔花園小區(qū)成立。發(fā)生在湖畔花園的十八羅漢故事已經(jīng)廣為人知，當(dāng)時(shí)馬云規(guī)定，員工必須在他家附近租房，確保五分鐘可以到公司；員工每天工作16到18小時(shí)，困了就席地而臥。

在遠(yuǎn)超996的工作強(qiáng)度下，4月15日，alibaba.com上線。耶魯博士、華爾街混跡多年的Invest AB副總裁蔡崇信聽(tīng)說(shuō)阿里巴巴后，立即飛赴杭州洽談投資。和馬云談了4天后，蔡崇信決定加入阿里巴巴，在蔡崇信的幫助下，1999年10月29日，阿里巴巴獲得500萬(wàn)美元投資，傳奇拉開(kāi)序幕。

距湖畔花園不到200公里的上海，出身寒門的江蘇南通人季琦認(rèn)識(shí)了被稱為神童、正在甲骨文上班的上海人梁建章，二人相談甚歡，攜程的雛形在多次交談中漸漸浮現(xiàn)。隨后，季琦的同學(xué)、浙江海寧人沈南鵬被邀請(qǐng)加入，1999年10月，梁建章和季琦投入20萬(wàn)，均占股30%，沈南鵬投入60萬(wàn)元占股40%，三個(gè)人共同注資100萬(wàn)人民幣后攜程網(wǎng)正式成立。隨后，擁有旅游行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的范敏加入，攜程四君子就此聚首。

攜程四君子

此時(shí)，從1999年中國(guó)股市519行情中淘到第一桶金的滬漂陳天橋決定將賺到的錢全部投入到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)辦了上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司。

當(dāng)時(shí)沒(méi)有人能預(yù)料得到，這三家同時(shí)創(chuàng)辦于1999年、名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，在接下來(lái)時(shí)間里會(huì)迅速成長(zhǎng)為影響中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量。

如今回顧，1999年看上去是一個(gè)略顯傳奇的年份，而事實(shí)上，阿里、攜程、盛大只是時(shí)代浪潮中的浪花一朵。

在世紀(jì)之交的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，許多公司順勢(shì)成立，它們中的佼佼者，如今均在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)版圖上占有一席之地。

1997年，從寧波電信局出走的丁磊在廣州成立網(wǎng)易工作室；一年后，深圳人馬化騰創(chuàng)立騰訊、宿遷人劉強(qiáng)東創(chuàng)立京東、西安人張朝陽(yáng)創(chuàng)辦搜狐、黃岡人周鴻祎離開(kāi)方正組建了三七二一科技有限公司；2000年，海歸李彥宏在北大資源賓館創(chuàng)立百度。

相同的歷史際遇讓60后馬云、李彥宏、張朝陽(yáng)、梁建章與70后馬化騰、丁磊、周鴻祎、陳天橋在之后的事業(yè)發(fā)展中不斷產(chǎn)生交集，他們共同經(jīng)歷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)從無(wú)到有、從小眾到大眾、從荒蕪到繁華的過(guò)程，也因此分享到了一個(gè)新產(chǎn)業(yè)誕生之初的所有紅利。

他們共同成為了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的第一代大佬，但與馬云一樣，

第

一批互聯(lián)網(wǎng)大佬們正集體遭遇來(lái)自新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的挑戰(zhàn)。

除了給馬云制造麻煩的黃錚和王興；同樣是80后的張一鳴正猛烈進(jìn)攻馬化騰、李彥宏的地盤；曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的張朝陽(yáng)早已遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的中心；而靠大話西游度過(guò)網(wǎng)易第一次危機(jī)的丁磊則也面臨不得不出售考拉的窘境。

2014年，世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)在烏鎮(zhèn)召開(kāi)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)能數(shù)得上名的企業(yè)家齊聚一堂，BAT三巨頭的掌門人自然是人群焦點(diǎn)。一個(gè)由丁磊發(fā)起的飯局由于聚集了諸多大佬，一時(shí)成為熱議話題，在那張小小的飯桌邊，并沒(méi)有年輕人王興、張一鳴、程維的身影。

2014年第一屆互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的丁磊飯局大佬合影

彼時(shí)，今日頭條正在處理版權(quán)上的麻煩，字節(jié)跳動(dòng)的名字尚不為大眾熟知，拼多多要在一年后才會(huì)成立。

不過(guò)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、線上線下的結(jié)合等多重因素給了少壯派充分的發(fā)揮空間。僅僅兩年后，王興、張一鳴、程維已經(jīng)成為公眾、媒體共同關(guān)注的熱門人物，一次閉門對(duì)話成功制造話題，丁磊發(fā)起的大佬夜間飯局不再是烏鎮(zhèn)唯一的焦點(diǎn)。而最近，百度市值已經(jīng)跌出中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)前三，甚至低于年輕的拼多多，第三的位置由美團(tuán)取而代之。

2016年烏鎮(zhèn)峰會(huì)，王興、張一鳴、程維閉門對(duì)話

后來(lái)者步步緊逼。

2013年，馬化騰在一次公開(kāi)活動(dòng)中說(shuō)出名言：即使你什么錯(cuò)都沒(méi)有，就錯(cuò)在你太老了。

“我最擔(dān)心不理解以后互聯(lián)網(wǎng)的主流用戶的使用習(xí)慣是什么，包括QQ也好，微信也好，沒(méi)有人保證一個(gè)東西是永久不變的，因?yàn)槿诵跃褪且拢词鼓闶裁村e(cuò)都沒(méi)有，就錯(cuò)在你太老了�！�

殘忍的是，一代人終將老去，但總有人正年輕。

即便焦慮如馬化騰、時(shí)刻關(guān)注年輕一代的動(dòng)向，依然無(wú)法阻擋今日頭條、抖音的崛起。

第一代互聯(lián)網(wǎng)大佬們年歲漸長(zhǎng)的事實(shí)無(wú)法回避，面對(duì)新一代少壯派以及永遠(yuǎn)追求新奇的用戶，企業(yè)傳承已然是一個(gè)必須正視的問(wèn)題。

失去創(chuàng)始人，它們會(huì)怎樣？

Develop a company as a product （像做產(chǎn)品一樣做公司），這句在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域并不新鮮的話，最近因?yàn)閺堃圾Q的推崇，在互聯(lián)網(wǎng)圈又火了起來(lái)。

產(chǎn)品最為顯著的特征是：依靠團(tuán)隊(duì)和機(jī)制，快速迭代、不斷進(jìn)化。與單個(gè)產(chǎn)品相比，公司顯然是更為復(fù)雜的組織，將這一理念貫徹到創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，一定程度上反映了張一鳴對(duì)公司擁有良好的治理結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)、不斷自我迭代進(jìn)化的能力的某些期許。

如何讓一手創(chuàng)辦的公司在自己抽身撤退后依然健康發(fā)展，是企業(yè)家們共同的難題，而人始終是解局的核心。馬云之所以能夠徹底放手，與人息息相關(guān)。在一年前發(fā)布的告別信中，他宣稱自己的退休，意味著“阿里巴巴完成了從依靠個(gè)人特質(zhì)變成依靠組織機(jī)制、依靠人才文化的企業(yè)制度升級(jí)”。

傳承之所以難，是因?yàn)樗举|(zhì)上違背人性：

創(chuàng)始人憑借自己的聰明才智、勤奮努力將企業(yè)做大做強(qiáng)，但其職業(yè)生涯后期最重要的事，卻是將個(gè)人影響盡力從自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)中摒除。

在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人的烙印更加突出：

他們不僅在內(nèi)部擁有絕對(duì)權(quán)威，而且個(gè)人氣質(zhì)已經(jīng)與企業(yè)文化融為一體。

阿里重運(yùn)營(yíng)、騰訊重產(chǎn)品、百度重技術(shù)，這是過(guò)去BAT時(shí)代業(yè)界對(duì)三巨頭的公認(rèn)評(píng)價(jià)，BAT之所以形成如上風(fēng)格，除了有主營(yíng)業(yè)務(wù)的需求，與創(chuàng)始人的個(gè)性也息息相關(guān)：馬云是著名的演講大師，說(shuō)話極具煽動(dòng)力；馬化騰本身就是一個(gè)相當(dāng)重視細(xì)節(jié)和體驗(yàn)的優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理——騰訊內(nèi)部至今流傳著馬化騰親自為員工挑椅子的故事；李彥宏作為超鏈分析技術(shù)的發(fā)明者，打造出百度的同時(shí)，也促成了百度工程師文化的興盛——在去年陸奇離職的敏感時(shí)期，李彥宏依然堅(jiān)持出現(xiàn)在了內(nèi)部的黑客馬拉松現(xiàn)場(chǎng)。

少壯派的代表美團(tuán)創(chuàng)始人王興雖不愛(ài)接受采訪，但他的言論和傳說(shuō)始終在江湖上飄蕩，作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興的堅(jiān)持、細(xì)膩、危機(jī)感和大局觀也深深影響著美團(tuán)的氣質(zhì)。

一位美團(tuán)管理層向「深響」如此回憶，2016年在一個(gè)內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)議上，王興解釋為何拒絕媒體專訪、行業(yè)會(huì)議演講的邀請(qǐng)：現(xiàn)在還是要考慮公司的生存和發(fā)展問(wèn)題，盡快讓公司盈利，如果不能盈利，這個(gè)公司能不能活下去都是問(wèn)題，“現(xiàn)在讓我出去講，講什么呢？

講當(dāng)一天燒掉幾千萬(wàn)的公司CEO是什么體會(huì)嗎？

”

會(huì)議發(fā)言結(jié)束后，王興下臺(tái)與具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通，對(duì)其中一個(gè)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)：其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)現(xiàn)在之所以能取得成績(jī)，是因?yàn)橹盁藥资畠|，之后做事不能再以燒錢的思維去做。這讓該位管理層人士印象深刻：臺(tái)上講這個(gè)，下了臺(tái)還在講這個(gè)。

即便如從創(chuàng)業(yè)初始就注重公司進(jìn)化的張一鳴，直至近兩年仍會(huì)在朋友圈分享招募、面試員工的心得；一些時(shí)候，也不得不行使創(chuàng)始人的權(quán)威——在與錢穎一的對(duì)話中，張一鳴曾透露，“很早的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)不用抖音，很著急。我要求他們每個(gè)月拍兩條視頻，要獲得多少個(gè)點(diǎn)贊，用強(qiáng)制手段讓大家保持年輕�！�

沒(méi)有人可以被完美復(fù)刻，創(chuàng)始人的接班者必然與創(chuàng)始人在個(gè)性、思維方式、好惡等方面存在差異，

傳承考驗(yàn)的不只是接班者一人，接納新掌門、與原有風(fēng)格融合對(duì)企業(yè)整體都是考驗(yàn)。

2017年初，李彥宏力邀職業(yè)經(jīng)理人陸奇加盟，并在隨后的媒體溝通會(huì)上高調(diào)表示所有業(yè)務(wù)都放在陸奇那，但雙方的甜蜜期并未持續(xù)太久，不到兩年，陸奇便宣布離開(kāi)百度。有關(guān)陸奇與李彥宏在商業(yè)化上的認(rèn)知分歧，以及陸奇對(duì)百度整體戰(zhàn)略制定遭遇到的內(nèi)部阻力的故事被廣泛傳播，這是一個(gè)頗為典型的交接失敗案例。

相較之下，馬云為接班做了更為充分的準(zhǔn)備，不只是換個(gè)人而已，他用十年時(shí)間，逐步建立創(chuàng)始人制度、構(gòu)建團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)機(jī)制，

意在將創(chuàng)始人的企業(yè)管理能力制度化、體系化，更重要的是，將創(chuàng)始精神延續(xù)下去。

作為開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的第一代大佬們，他們?cè)谙硎墚a(chǎn)業(yè)初期發(fā)展紅利的同時(shí)，也必須面對(duì)很多事情無(wú)法得到借鑒的現(xiàn)實(shí)，棘手的傳承便是幾乎沒(méi)有參考對(duì)象。不過(guò)，如果把觀察的范圍擴(kuò)大，這些看上去暫時(shí)無(wú)解的問(wèn)題，也許可以從科技產(chǎn)業(yè)的前輩們身上尋求啟發(fā)。

千億美金的教訓(xùn)

失敗的傳承會(huì)為企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)，雅虎的沒(méi)落足以說(shuō)明這點(diǎn)。

回顧這場(chǎng)災(zāi)難般的企業(yè)交班史，錯(cuò)位的領(lǐng)軍者是導(dǎo)致雅虎衰落的根源。

年少有為的楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅在創(chuàng)辦雅虎并大獲成功后的第二年，便決定招聘一名伙伴管理執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，以便自己埋頭科研。

楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)·費(fèi)羅

1995年，雅虎第一任CEO蒂姆·庫(kù)格爾 (Tim Koogle) 加入公司，他是一名典型的職業(yè)經(jīng)理人，在摩托羅拉完成積累后，庫(kù)格爾曾擔(dān)任了兩年InterMec （發(fā)明條形碼的公司）的總裁。商業(yè)周刊封面曾評(píng)價(jià)庫(kù)格爾是雅虎“理性成熟的代表”。

蒂姆·庫(kù)格爾

庫(kù)格爾的主要貢獻(xiàn)是開(kāi)創(chuàng)了雅虎的免費(fèi)商業(yè)模式——

免費(fèi)提供服務(wù)然后以廣告作為公司的創(chuàng)收來(lái)源。

但他投資激進(jìn)且運(yùn)氣不好，趕上了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)代，加上公司業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)下跌了近90%，2001年5月庫(kù)格爾辭去執(zhí)掌了5年之久的雅虎公司CEO一職。

幫助雅虎度過(guò)難關(guān)的是第二任CEO特里·塞繆爾，但也是他將雅虎引向了戰(zhàn)略失焦的深淵。

塞繆爾此前是華納兄弟電影公司的CEO，雖然塞梅爾因?yàn)橄鳒p沒(méi)有意義的企業(yè)項(xiàng)目、優(yōu)化企業(yè)組織而獲得信任，還實(shí)現(xiàn)雅虎業(yè)務(wù)的多樣化，通過(guò)溢價(jià)服務(wù)和分類廣告減少了雅虎對(duì)顯示廣告的依賴性。但不可否認(rèn)，

這不僅使得雅虎的定位進(jìn)一步模糊，更導(dǎo)致了雅虎極客文化的缺失，讓雅虎喪失了對(duì)技術(shù)的關(guān)注，直接導(dǎo)致雅虎錯(cuò)失了搜索和社交網(wǎng)絡(luò)的兩次機(jī)會(huì)。

特里·塞繆爾

在塞繆爾任期的最后階段，雅虎的盈利增長(zhǎng)已經(jīng)達(dá)不到華爾街預(yù)期，雖然依靠拋售谷歌股票創(chuàng)造了虛高的盈利，但事情已經(jīng)變得糟糕起來(lái)。

到了2007年，楊致遠(yuǎn)應(yīng)公司董事會(huì)請(qǐng)求不得不重新出山親自上陣，然而雅虎已經(jīng)不是當(dāng)初的雅虎。楊致遠(yuǎn)拒絕微軟收購(gòu)保住了公司，但也因此得罪了本可以大發(fā)橫財(cái)?shù)墓蓶|，當(dāng)他辭去CEO職位時(shí)，華爾街無(wú)人抱憾。

事實(shí)上，美國(guó)科技公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)引入職業(yè)經(jīng)理人是常見(jiàn)選擇，蘋果創(chuàng)始人喬布斯早在1983年就挖來(lái)百事可樂(lè)總裁斯卡利任CEO、谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在公司只有200名員工的時(shí)候就找來(lái)了埃里克·施密特任CEO。這與公司創(chuàng)始人的背景相關(guān)：

在美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人大多是技術(shù)奇才，而CEO則是商界精英。

但雅虎的落寞暴露了這一模式存在的問(wèn)題：在美國(guó)，幾乎所有公司發(fā)展到后期，創(chuàng)始人及其家族的股權(quán)大多所剩無(wú)幾，大部分股權(quán)散落在“民間”，要管理這樣的公司，董事會(huì)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人和各種管理人員便是常事，而董事會(huì)里除了大的投資基金和銀行的代表，剩下的就是獨(dú)立董事，也就是說(shuō)，

大多數(shù)核心人員的首要任務(wù)是保證投資者的利益，而非公司真正的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

CEO與創(chuàng)始人對(duì)技術(shù)核心的不同理念、不同執(zhí)著程度，決定著企業(yè)交班的結(jié)局是否能夠如意，雅虎正好是一個(gè)反例。

人始終是決定事情能否成功的關(guān)鍵。

尋找合適的接棒人

如何尋找合適的接棒者？老大哥微軟和阿里巴巴同級(jí)生谷歌的選擇或許能夠提供一些啟發(fā)。

創(chuàng)立微軟的第十四年，不到四十歲的蓋茨提出了微軟高管退休時(shí)間表，他決定讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員史蒂夫·鮑爾默接任CEO一職，蓋茨與鮑爾默相識(shí)于大學(xué)期間，1980年，微軟創(chuàng)辦6年后，鮑爾默應(yīng)蓋茨之邀加入微軟。

比爾·蓋茨與鮑爾默

2000年1月，擁有著交易、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品營(yíng)銷背景的商人鮑爾默，取代了軟件和技術(shù)天才蓋茨，成為微軟新任首席執(zhí)行官。在鮑爾默被任命為比爾·蓋茨繼任者一周后，微軟的股價(jià)曾沖到史無(wú)前例的58美元。

然而，掌舵微軟的14年間，沒(méi)有任何技術(shù)背景的鮑爾默犯了太多錯(cuò)誤，微軟不斷被谷歌、蘋果、Facebook在各個(gè)領(lǐng)域超越，從消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者演變成為碌碌無(wú)為者。

微軟另一位創(chuàng)始人保羅·艾倫曾回憶到，對(duì)于鮑爾默出任公司CEO感到十分震驚，因?yàn)椤八牟湃A主要來(lái)自于商業(yè)層面，而不是技術(shù)層面。也就是說(shuō)，鮑爾默不是‘產(chǎn)品大師’�！�

喬布斯也曾經(jīng)在自傳中公開(kāi)談?wù)擋U爾默在微軟的問(wèn)題上所扮演的角色——

“做銷售的人經(jīng)營(yíng)公司，做產(chǎn)品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了創(chuàng)造的激情。

斯卡利加入后，蘋果就發(fā)生了這樣的事情，那是我的失誤；鮑爾默接管微軟后也是這樣。蘋果很幸運(yùn)，能夠東山再起，但我認(rèn)為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會(huì)有什么起色�！�

以上種種，使得外界將“微軟失落的十年”都?xì)w咎于鮑爾默。

2013年，鮑爾默時(shí)代在一片“吐槽”中落幕，微軟CEO選擇委員會(huì)耗時(shí)五個(gè)月物色新任CEO——起初考慮選聘公司外部人士，最終，薩提亞·納德拉這位已在微軟任職22年之久的老員工在2014年初成為了微軟第三任CEO。

在納德拉上任之初，微軟內(nèi)部外部問(wèn)題重重

與鮑爾默不同，納德拉工程師出身，與蓋茨同屬邁爾斯-布里格斯性格分類測(cè)試中的NT類型性格。這個(gè)旨在測(cè)量人的感知能力與決策能力的測(cè)試顯示，NT類型表明，

蓋茨和納德拉二人都是非常理性的求知者。

據(jù)介紹，董事會(huì)任命他為CEO的原因之一在于，“作為微軟員工，他同時(shí)具備外部人士的優(yōu)秀品質(zhì)”。納德拉與公司外部人士，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到風(fēng)險(xiǎn)投資，都有聯(lián)系。在一家被視為保守封閉的公司里，能做到這點(diǎn)非常難得。

微軟CEO薩提亞·納德拉

納德拉成功帶領(lǐng)微軟積極轉(zhuǎn)型，僅三年時(shí)間便使微軟市值翻番，如今的市值更是跨過(guò)一萬(wàn)億美元高位，蘋果、谷歌、臉書和亞馬遜等一眾科技公司都排在微軟之后。

納德拉接任后，微軟的市值上升勢(shì)頭明顯

「深響」曾在

（點(diǎn)擊文字閱讀原文）一文中總結(jié)過(guò)納德拉的方法，

對(duì)內(nèi)刷新文化，對(duì)外刷新合作，整體刷新戰(zhàn)略。

納德拉致力于“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，而不是另起爐灶建立一個(gè)與之前完全不同的微軟，這對(duì)于許多野心勃勃的改革者來(lái)說(shuō)格外難得。

同級(jí)生谷歌的經(jīng)歷更為順暢。

谷歌很早開(kāi)始就是以“三駕馬車”的形式在運(yùn)作。拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）這兩個(gè)技術(shù)大佬出身的創(chuàng)始人，很早就在投資人的建議下找了職業(yè)經(jīng)理人埃里克·施密特（Eric Schmidt）幫忙。

施密特任上相當(dāng)有建樹(shù)，可以說(shuō)是他一手搭建了谷歌的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)架構(gòu)，為谷歌成功的商業(yè)模式立下了汗馬功勞。

《華爾街日?qǐng)?bào)》曾評(píng)論，是施密特在一片混亂中創(chuàng)造了谷歌的架構(gòu)和紀(jì)律。

2015年，兩個(gè)創(chuàng)始人選擇重組谷歌，將創(chuàng)新業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，與原有的核心業(yè)務(wù)一同，組建了Alphabet；并將作為子公司的谷歌交到了桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）手里，打造了谷歌新的“三駕馬車”：作為谷歌母公司Alphabet CEO的佩奇、作為Alphabet總裁的布林，以及作為Google CEO的皮查伊。

桑達(dá)爾·皮查伊

皮查伊是一個(gè)產(chǎn)品派管理者，不過(guò)相對(duì)于兩個(gè)創(chuàng)始人，他有更多元的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

在2004年加入谷歌之前，皮查伊在麥肯錫工作。加入谷歌后，他歷任Chrome、Android團(tuán)隊(duì)管理者，并于2015年成為包括Google.com、YouTube等業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心創(chuàng)收子公司Google的CEO。

皮查伊治下，谷歌業(yè)績(jī)保持了不錯(cuò)的成績(jī)，他的個(gè)人回報(bào)也因此水漲船高。難能可貴的是：繼任者皮查伊延續(xù)了創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品本身的關(guān)注，而不是只關(guān)注華爾街的情緒，這讓谷歌維持了其在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

由企業(yè)內(nèi)部鍛煉成長(zhǎng)的納德拉與皮查伊指向同一個(gè)結(jié)論：優(yōu)秀的企業(yè)接班人，首先必須真正了解公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，

最為重要的是，他們需要擁有傳承企業(yè)核心文化的精神，而不是只會(huì)關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

傳承啟示錄

無(wú)論中外，科技公司的傳承之路從來(lái)不是坦途，這與科技公司的特點(diǎn)有關(guān)：

作為一個(gè)智力密集型且競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)，它對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求尤其之高，

很多時(shí)候，一個(gè)錯(cuò)誤的決定就能導(dǎo)致企業(yè)陷入衰落的泥潭。

傳承過(guò)程中，創(chuàng)始人適度的參與對(duì)于內(nèi)部的穩(wěn)定也非常重要。

比如，當(dāng)微軟宣布任命納德拉時(shí)，已經(jīng)將大多數(shù)精力投入慈善事業(yè)的蓋茨決定將30%的時(shí)間花在微軟上。

而今年可謂是谷歌的多事之秋，它同時(shí)面臨著壟斷審查、國(guó)會(huì)數(shù)據(jù)隱私問(wèn)詢、公司本身的員工抗議，以及大眾對(duì)谷歌的軍事承包合同的質(zhì)疑等等問(wèn)題。

這些問(wèn)題需要?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)與皮查伊共同面對(duì)，大眾也期望看到曾經(jīng)在他們心中代表谷歌核心文化的佩奇與布林來(lái)給出大眾想要的答案。但從目前的情況來(lái)看，這恐怕還是桑達(dá)爾·皮查伊一個(gè)人的戰(zhàn)役：在今年的種種問(wèn)題上，佩奇和布林一直都在保持沉默，甚至連谷歌最著名的TGIF全員周會(huì)兩人也缺席了長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月之久，這是谷歌20年歷史上最長(zhǎng)的一次。

對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)，要解決的恐怕不僅僅是創(chuàng)始人理念傳承的問(wèn)題，更多的還是

如何在企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)入新階段時(shí)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)如何平衡對(duì)技術(shù)突破的追求，以及在管理上的責(zé)任。

而對(duì)于已經(jīng)失去創(chuàng)始人的公司而言，在堅(jiān)持創(chuàng)始人精神內(nèi)核與尋找新的道路之間如何抉擇，考驗(yàn)著繼任者的智慧。

2011年，喬布斯健康迅速惡化，時(shí)任首席運(yùn)營(yíng)官蒂姆·庫(kù)克出人意料地成為了喬布斯的接班人。這個(gè)選擇之所以出人意料，很大程度上是因?yàn)閹?kù)克與喬布斯在性格上截然不同，甚至可以說(shuō)是極與極的對(duì)立。

蒂姆·庫(kù)克

喬布斯是典型的創(chuàng)始人性格，擅長(zhǎng)抓大方向，也擅長(zhǎng)通過(guò)極強(qiáng)的個(gè)人魅力凝聚團(tuán)隊(duì)，而庫(kù)克卻是一個(gè)曾經(jīng)在IBM任職長(zhǎng)達(dá)12年之久、性格沉穩(wěn)，擅長(zhǎng)打理企業(yè)運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)的典型“職業(yè)經(jīng)理人”。

今天看，庫(kù)克接班基本上是必然：在蘋果這樣一家以專家型崗位為主的企業(yè)中，庫(kù)克擔(dān)任的首席運(yùn)營(yíng)官一職是為數(shù)不多、不受工種限制、具有很強(qiáng)的跨部門、跨業(yè)務(wù)線大局觀的位置。

而且當(dāng)時(shí)的蘋果也不需要第二個(gè)“喬布斯”：在庫(kù)克接班早期就有各種傳言，表示喬布斯本人當(dāng)時(shí)已經(jīng)制定好了蘋果接下來(lái)4年的產(chǎn)品規(guī)劃；而庫(kù)克擅長(zhǎng)的事情，一直是喬布斯所不擅長(zhǎng)的管理庫(kù)存、供應(yīng)鏈，理順幾個(gè)設(shè)計(jì)天才想要實(shí)現(xiàn)的偉大構(gòu)想背后現(xiàn)實(shí)的落地問(wèn)題。

庫(kù)克確實(shí)做到了喬布斯期望他做的事情，和他所擅長(zhǎng)的事情。上任之后，他修補(bǔ)了蘋果內(nèi)部在運(yùn)營(yíng)及管理上的缺陷，將蘋果打造成了一個(gè)從二級(jí)市場(chǎng)來(lái)看更好的投資標(biāo)的，也帶著蘋果股價(jià)一路高漲，成了美股第一個(gè)破萬(wàn)億市值的公司，顛覆了早期他人的預(yù)期。

但同時(shí)，庫(kù)克時(shí)代的蘋果也因?yàn)槿鄙佼a(chǎn)品創(chuàng)新而為人詬病，庫(kù)克時(shí)代早期的產(chǎn)品一直被認(rèn)為是喬布斯留下的遺產(chǎn)，也的確越到后期蘋果的產(chǎn)品越缺乏令人驚艷的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，在全球市場(chǎng)、尤其是新興市場(chǎng)上受到了極大的挑戰(zhàn)。

除此之外，近幾年蘋果高層也是動(dòng)蕩不斷。先是此前一度被認(rèn)為是庫(kù)克接班人的零售負(fù)責(zé)人、有“蘋果女魔頭”之稱的安吉拉·阿倫德茨宣布離職，今年一直以來(lái)被視作蘋果設(shè)計(jì)之魂的喬納森·艾維也選擇了離開(kāi)創(chuàng)業(yè)。

而一直以來(lái)被認(rèn)為是“翻版庫(kù)克”的現(xiàn)任蘋果首席運(yùn)營(yíng)官杰夫·威廉姆斯，則在今年接管了蘋果的硬件和軟件設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，成為了蘋果的僅次于庫(kù)克的二號(hào)人物。杰夫·威廉姆斯的履歷和庫(kù)克高度類似，他同樣在IBM任職十余年，有出色的供應(yīng)鏈協(xié)作和運(yùn)營(yíng)能力，甚至今天擔(dān)任的職位也正是庫(kù)克接班前的首席運(yùn)營(yíng)官位置。

杰夫·威廉姆斯

出生于1960年的蒂姆·庫(kù)克今年已經(jīng)59歲了，他也已經(jīng)向董事會(huì)釋放出了正在物色接班人的信息，但這個(gè)人會(huì)是杰夫·威廉姆斯嗎？一個(gè)核心問(wèn)題在于，喬布斯離開(kāi)的時(shí)候，蘋果需要一個(gè)像庫(kù)克這樣的人來(lái)補(bǔ)足喬布斯時(shí)代蘋果在運(yùn)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈等各方面的不足，

但今天的蘋果是否還需要第二個(gè)“庫(kù)克”呢？

情勢(shì)似乎在往悲觀的一面發(fā)展。

與美國(guó)高科技公司相比，已經(jīng)面臨企業(yè)傳承問(wèn)題的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司們并沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn)，

馬云退休是第一例將企業(yè)傳承擺上臺(tái)面認(rèn)真講述的案例。

在馬云看來(lái)，其十年準(zhǔn)備為阿里巴巴打造了人才持續(xù)涌出的機(jī)制，這是其得以解甲歸田的最重要原因。從阿里巴巴的新一批管理層來(lái)看，無(wú)論繼任者張勇，還是更年輕一代的蔣凡、胡喜成、南天，內(nèi)部培養(yǎng)出的管理者正在逐漸承擔(dān)阿里巴巴的重要業(yè)務(wù)，從現(xiàn)有局面來(lái)看，馬云選擇這個(gè)時(shí)點(diǎn)退休，不是沒(méi)有道理。

告別信中，馬云不無(wú)煽情的寫道：

“阿里從來(lái)不只屬于馬云，但馬云會(huì)永遠(yuǎn)屬于阿里。

”

從美國(guó)科技公司接班的案例中可以看出，盡管選擇退休，但擺在馬云面前的仍然有兩條路：是徹底退出阿里巴巴的一切日常管理及戰(zhàn)略方向制定；還是以創(chuàng)始人的角色繼續(xù)在一旁為繼任者們做指引。

短時(shí)間內(nèi)，我們暫時(shí)看不到答案。